Tribuna

Experiencias emprendedoras

Lisandro Tron - Fertec

La Voz del Interior - Lunes, 19 de febrero de 2018

Fertiliza el motor de su espíritu emprendedor

Fertiliza el motor de su espíritu emprendedor

Desde Marcos Juárez comanda una empresa agroindustrial que en apenas 13 años se transformó en una de las líderes del mercado de fertilizadoras. Ya prepara su primera exportación a Europa.

Si se escribiera un manual de los emprendedores, Lisandro Tron bien podría tener un capítulo propio. Con sólo 28 años y tras dos intentos fallidos, en 2005 inició en Marcos Juárez una fábrica 100 por ciento de fertilizadoras. Trece años después, comanda un plantel de 60 empleados, ha patentado una decena de desarrollos, lanzó otras dos firmas y se prepara para exportar por primera vez a Europa. A fines del año pasado asumió como presidente de la Asociación de Fabricantes de Maquinaria Agrícola y Agrocomponentes de Córdoba (Afamac).

Su secreto, asegura, es simple: la “inocencia” de querer hacer, sin saber muy bien qué es lo quiere hacer.

–¿Cuándo fue la piedra basal de Fertec?

–El primer intento fallido fue en 2001.
 
–Lindo año para empezar…

–(Risas) Tenía 22 años. Cuando uno arranca tiene muchas ganas, pero un grado de desconocimiento o inocencia que generalmente llevan a equivocarse. ¿A quién se le puede ocurrir largar una empresa con el país en llamas? Diseñé una máquina, gané un premio en dólares en noviembre, en enero perdió valor por la devaluación y la presenté igual en marzo, en una de las exposiciones rurales más grandes, a la que no fue nadie, fue la peor de la historia; creo que conocí a cinco personas cuanto mucho.

–¿Y el segundo intento?

–Fue mejor, pero todavía estaba trabajando en otra empresa, con los tiempos ajustados, y no pude desarrollar aspectos como los comerciales, que eran claves.

–Hasta que…

–Dejé todo lo que estaba haciendo y me enfoqué. Uno de los motivadores que me guió siempre fue la inquietud del querer hacer; siempre decía “no sé qué voy a hacer, pero algo voy a hacer”. Y a medida que fui recogiendo capacitación y fortaleza, a ese qué lo fui viendo con más claridad. Cuando lo encontré, me dediqué a full y aproveché todo lo que había aprendido tras años de consultorías en industrias, que me habían dado formación en cuestiones como sistemas de calidad y organizacionales.

–El famoso espíritu emprendedor.

–Es fundamental cuán resiliente y perseverante es la persona, y qué herramientas tiene para emprender. Hoy, quizás, dos pibes con una computadora en un garaje pueden lograrlo, pero en el rubro industrial y metalúrgico es difícil. Son esenciales la resiliencia y la capacidad de sobreponerse al fracaso.

–No me es difícil imaginar los comienzos: un todoterreno.

–Fabricaba, vendía, administraba, compraba, hacía todo. Pero cuando uno se enfoca, se logran los resultados. Tuve dos fortalezas: la capacidad de desarrollar específicamente maquinaria agrícola; y todo lo que es sistemas de gestión, lo que me permitió modelar una organización.
 
–¿Por qué las fertilizadoras?

–Nunca tuve conexión con el campo, pisé uno recién de grande, y estudié ingeniería mecánica porque me gustaba lo automotriz. Pero a medida que fui vinculándome con diferentes industrias, descubrí el potencial de la agroindustria y que ya estaba muy desarrollado el mercado de pulverizadoras, sembradoras y cosechadoras, pero no la fertilización.

–Como la metáfora del vendedor de zapatos que va a África, ve a todos descalzos y lo considera una oportunidad.

–Mucho de desconocimiento, pero mucho de optimismo. En ese momento ya se empezaba a hablar acá de una cosecha de 80 millones de toneladas, pero con máquinas de dos mil o tres mil litros de capacidad era imposible. Me di cuenta de que había potencial y así fue que la primera máquina que hicimos fue de ocho mil litros, con sistemas de dosificación y distribución completamente nuevos y diferentes a lo poco que había en el mercado.

–Y vino el viento de cola.

–Sí, me acompañó la suerte: de 2005 a 2007 fueron los mejores años para los granos, con ecuaciones de rentabilidad históricas, que hicieron que el agro invirtiera muchísimo dinero.

–¿Cómo fue pasar de hacer todo a manejar ahora 60 empleados y dos plantas productivas?

–Cuando empecé, la estrategia era tener una máquina diferente del resto. Con eso ya cumplido, documentamos un plan estratégico 2020 para crear toda una línea de fertilización no sólo química, sino también orgánica. Y también nos propusimos ser líderes de mercado: hoy tenemos el 60 por ciento.

–¿Qué mercado? No me engañe, me dijo que era un rubro sin desarrollar.

–Antes había sólo dos o tres actores fuertes que vendían el 100 por ciento de las fertilizadoras chicas, pero no estaban enfocadas concretamente en este negocio. Por eso generamos una propuesta de valor basada en un producto que tenía todo lo que no tenían los demás. Cinco años después, generamos un nuevo segmento de mercado, que creció con más jugadores.

–O sea que hay una suerte de antes y después de Fertec.

–Eso creo que es lo más meritorio. Haberlo logrado no fue fácil, pero le encontramos la forma. Hoy estamos en la última etapa del plan 2020: este año vamos a estar lanzando nuevos conceptos en otros segmentos y 2019 sí traerá nuevos productos.

–Más detalles, por favor.

–Ya estamos documentando parte de 2025, que apunta a que seamos una empresa que ponga a la sustentabilidad de los suelos y de la práctica agrícola como norte. Si bien no somos una ONG, creemos que hay que pensar en los recursos naturales puestos a producir en el agro; por eso, en Expoagro (13 a 16 de marzo en San Nicolás, Buenos Aires) vamos a estar presentando alianzas con empresas de otros países para montar plantas de gestión de efluentes, producción de biofertilizantes y generación de bioenergía.

–¿2025? Pensar en esos plazos en Argentina es casi tan loco como haber querido lanzar la empresa en 2001.

–En los genes del empresariado local está inserto que no se puede planificar, y si bien es cierto que los argentinos hemos desarrollado una capacidad de pilotear problemas e improvisar permanentemente, que no existe en otros lugares del mundo, eso no significa que no podamos pensar de manera prospectiva. Es lo que debemos hacer.

–¿Tuvo que ver con eso la incursión en el gremialismo empresario?

–Tuvo que ver también con el desconocimiento y la ingenuidad (ríe). El común de las entidades gremiales empresarias tiene como principal actividad luchar por los intereses de hoy; no todas trabajan de manera prospectiva. En Afamac sí venimos haciéndolo y la idea es consolidar ese proceso, darle un impulso diferente a partir de pensar la cámara más a mediano y largo plazo.

–Pero el hoy, en Argentina, es siempre inevitable. ¿Qué temas hay que resolver urgente?

–La palabra que hace años se viene utilizando más de lo habitual: competitividad. El problema es que el Gobierno ha tomado decisiones, como la apertura de la economía, que ponen a la industria en una posición de mucha exigencia, pero a la par no se dispusieron medidas en materia legal, impositiva y laboral para poder competir a nivel global.

–El cada vez más pesado “costo argentino”.

–Sí, que deja afuera a muchos sectores. Sabemos que está en la agenda de este Gobierno trabajar por este tema, pero observamos una falta de coordinación entre los tiempos que impone una apertura de la economía con los que necesita la industria para reconvertirse y ser competitiva.

–Por eso la queja con las importaciones.

–Hay que aclarar algo: ni esta ni ninguna cámara está en contra, pero sí pretendemos que haya una importación administrada, que no cualquiera pueda traer equipos de afuera y, por ejemplo, nacionalizarlos de alguna manera y acceder a créditos subsidiados. No es que no queremos importados; queremos igualdad de condiciones.